Video: Jaha Tum Rahoge | Maheruh | Amit Dolawat & Drisha More | Altamash Faridi | Kalyan Bhardhan (Noiembrie 2024)
După ce a strâns 28 milioane de dolari în finanțare de la cei mai buni capitalisti de risc (VC), Sharethrough este pe cale să ajungă la o etapă anuală de venituri de 100 de milioane de dolari, și-a construit baza de clienți la peste 400 de site-uri și aplicații și și-a crescut echipa la 170. Compania este, după toate conturile, un Silicon Valley „dragă”, cu o puternică adopție și creștere a clienților.
Ceea ce poate observatorii întâmplători nu își dau seama este că, în urmă cu câțiva ani, modelul de business al Sharethrough nu exista. Când inginerul software Robert Fan (ilustrat mai sus) s-a alăturat co-fondatorului său Dan Greenberg în 2007, a știut că există o oportunitate emergentă pentru un nou tip de tehnologie de publicitate online și că are capacitățile de a conduce dezvoltarea acesteia. Dar a existat o mare problemă: nimeni din industria de marketing digital nu știa care ar trebui să fie această tehnologie.
În primii patru ani de activitate, Sharethrough a navigat într-o perioadă de extremă incertitudine. Abia în 2011, industria publicitară a început să folosească termenul „publicitate nativă” pentru a descrie propunerea de valoare a Sharethrough.
Fan știa că perfecțiunea nu a fost răspunsul la crearea unui produs dorit de baza de clienți a Sharethrough. În schimb, el și-a dat seama că succesul va veni de la pași mici, incrementali, care ar putea exclude potențialul eșecului. Iată lecțiile pe care Fan le-a învățat pe parcurs.
1. Luați-vă timpul pentru a învăța înainte de a construi orice
Ca CTO de început, Fan face pași atenți pentru a maximiza resursele în fiecare etapă a dezvoltării companiei sale. Unul dintre modurile prin care el asigură eficiența operațională este să acorde prioritate necesității de a învăța mai presus de orice presiune.
Fan și echipa sa s-au bazat pe un cadru de afaceri numit Lean Startup, care ajută întreprinderile să facă pași mici, prin învățare și experimentare consecventă, pentru a atinge obiective de afaceri mari. Luând timp pentru a învăța mai întâi, start-up-urile pot evita incertitudinea, adunând date despre noile inițiative.
"Având în vedere că am construit un nou tip de tehnologie într-o industrie nouă, există foarte mult potențial de pierdere de timp și bani", explică Fan. "Mai ales în primele etape ale companiei, aveam nevoie de inginerii noștri pentru a petrece mai mult timp învățând despre nevoile pieței noastre înainte de a sări și a construi."
În primele zile ale construirii echipei sale, Fan și-a dat seama că va fi mai dificil decât a realizat inițial crearea unui mediu care să susțină acest proces de învățare. Cu start-up-uri similare care pun presiune imensă asupra echipelor lor pentru a construi, Fan a dorit să creeze o cultură care să facă exact opusul.
"Echipa noastră de conducere a analizat această provocare în câteva feluri", spune Fan. "În primul rând, am vrut să ne asigurăm că avem procesele la dispoziție pentru a încuraja echipele noastre să deruleze experimente și să testeze ideile lor. În calitate de lideri, ne asigurăm, de asemenea, să întruchipăm personal procesele pe care le-am pus la punct - chiar dacă suntem simțindu-ne frustrați și mâncărime să construim, ne ținem înapoi."
În angajare, Fan caută și ingineri cu minți curioase. În loc să caute „dezvoltatori de rockstar”, el caută persoane empatice, tenace, conștiente de sine și angajate să se întrebe „de ce?”
„Dacă aș vrea ingineri să scoată specificații, aș externaliza totul”, spune Fan. "Vreau ca inginerii să ofere cunoștințele și expertiza pentru a înainta produsul înainte."
2. Iterati-vă calea prin incertitudine
Pentru multe companii, schimbările bruște de direcție sunt un semn al dezorganizării și dezorganizării, chiar dacă există o explicație clară pentru ce o companie trebuie să schimbe angrenajele. În loc să facă mari salturi, Sharethrough se confruntă cu o provocare mare și o oportunitate de piață cu o serie de pași foarte mici.
"Modificările sunt incrementale pe baza următoarelor faze ale produsului nostru", spune Fan. „Următorul mare lucru pe care îl abordăm, de exemplu, este cum să obținem o adoptare mai largă a unuia dintre produsele noastre”.
De aceea, Fan implică echipe de inginerie chiar în etapele de început ale unui proiect - o abordare contra-intuitivă pentru multe culturi inginerești în care managerii de produse sau echipele de afaceri sunt definite și delegate specificațiile proiectului.
"Includem ingineri în procesul de idei", spune Fan. "În loc să avem doar un manager de produse care să scoată povești pentru ca toți inginerii să scrie, ne reunim pentru a identifica o etapă specifică. Înainte de a fi scrisă chiar povestea, inginerii au sarcina să identifice problema afacerii și să descopere care este soluția. ar putea fi."
Acest proces de colaborare ajută echipa de inginerie a Sharethrough să se simtă mai confortabil cu incertitudinea și schimbarea în cadrul organizației.
3. Permiteți-vă să faceți greșeli, dar faceți corecții cât mai repede posibil
Fan va fi primul care a recunoscut că atunci când a început să-și conducă echipa de inginerie, nu a fost perfect. Pentru unul, el angaja ingineri care erau exact ca el - un caz clasic de prea multe CTO-uri.
"Am terminat cu prea multe persoane care încearcă să facă exact același lucru", spune Fan. „Dar acum, trăsăturile pe care le angajez au mai puțin de-a face cu cât de asemănătoare ar putea fi persoana mea și mai mult pe linia dacă această persoană se aliniază valorilor de bază ale companiei”.
Mai mult, Fan explică că au existat momente în procesul de creștere al Sharethrough, când a recunoscut nevoia de a face pasul înapoi și de a corecta cursul.
"La un moment dat, managerii de produse au acționat ca și managerii de proiect, iar inginerii noștri urmau orbește ordinele lor", spune Fan. "Ne-am dat seama destul de repede că acest flux de lucru ne limita capacitatea de a construi un produs nou și inovator."
Fan explică că cea mai mare lecție pe care a învățat-o este aceea de a corecta din timp aceste probleme, înainte ca simptomele să devină epidemii cu drepturi depline. Deseori, pe măsură ce o organizație cântărește, procesele vor deveni blocate în piatră. Schimbarea devine blocată.
„Echipele de afaceri și inginerie trebuie să lucreze împreună pentru a face o scară responsabilă”, spune Fan. „Succesul în inginerie începe cu înțelegerea valorii oamenilor - să fim conștienți de sine, să ascultăm clienții noștri și să poziționeze toți membrii echipei ca reprezentanți ai viziunii companiei”.
