Video: Дробилка с гребнеотделителем для винограда. (Noiembrie 2024)
Cine nu a întâmpinat provocările care vin cu silozurile companiei? Pe măsură ce organizațiile cresc, liderii trebuie să mențină echipele în comunicare și să urmărească repere comune. Procesul necesită experimentare planificată de la aproape fiecare membru al echipei - creativ, tehnic și altfel.
Acest nivel de coordonare nu se întâmplă doar. Provine de la o planificare atentă, combinată cu instrumentele și infrastructura potrivite pentru comunicarea inter-funcțională. Dacă sunteți un lider care caută sfaturi pentru a vă readuce în propria organizație, consultați următoarele patru exemple de succes.
1. Slack folosește o platformă deschisă de colaborare și comunicare.
Datorită dispozitivelor mobile, organizațiile și echipele sunt în continuă legătură. Cu toate acestea, echipele încă se încadrează în capcane de comunicare greșită și se luptă pentru a împărtăși informații pe plan intern. Este un paradox în care inovația conduce aceleași date care provoacă un blocaj organizațional. În același timp, oamenii își mută atenția asupra modelelor de consum de News Feed care fac posibilă consumarea unei conducte vaste și diverse de informații - un proces care duce la o conectivitate constantă și conștientizare la atingere redusă.
Dacă sunteți în căutarea unui exemplu de urmat, nu căutați mai departe de Slack Technologies, creatorii Slack, software-ul de gestionare a proiectelor și colaborare pe care 500.000 de oameni îl folosesc. Slack folosește un amestec de mesaje automatizate și umane pentru a menține echipele în buclă, cu un flux constant de informații. Conversațiile se petrec pe dispozitive și se integrează cu mai multe instrumente. Istoriile slabe pot fi, de asemenea, re-expuse în manuale pentru angajați, astfel încât cunoștințele nu sunt niciodată pierdute. Software-ul este, de asemenea, personalizabil pentru fluxurile de lucru ale echipei unice; nu există două implementări la fel.
"Configurația Slack a companiei a transmis 30.000 de mesaje, răspândite în aproximativ 200 de canale, precum și sesiuni private", a scris Harry McCracken pentru FastCompany. "9.000 din aceste mesaje au fost trimise de 97 de angajați Slack; restul au fost alertate automatizate livrate prin integrări cu alte instrumente, cum ar fi trackerul de erori al companiei."
Pe măsură ce Slack continuă să crească, la fel și complexitățile din jurul modului în care oamenii folosesc platforma pentru a colabora. Acordă atenție multor modalități creative prin care utilizează instrumentul.
2. Adobe democratizează procesul său de experimentare.
În 2014, Adobe Systems a încurajat colaborarea în cadrul organizației sale prin finanțarea a peste 1.000 de experimente de afaceri. Recunoscând nevoia de a supraviețui idei noi și de a le oferi condiții de joc echitabile, gigantul software a lansat un program intern numit Kickbox pentru a oferi angajaților resursele necesare pentru a-și alungi propriile idei. Aceste resurse sunt sub formă de truse, cu carduri de credit pre-aprobate pentru fiecare angajat.
Kickbox elimină birocrația, permițând angajaților să urmărească direcții de afaceri pe care le consideră interesante, fără presiunea responsabilității. Pentru a asigura eficacitatea programului, Adobe a pus Kickbox printr-un proces riguros de testare în cadrul propriei organizații. Acest proces a implicat desfășurarea în grupuri mici, măsurarea nivelurilor de experimentare și testarea continuă mai devreme. De acolo, Adobe a făcut ajustări pe măsură ce compania a început procesul de implementare a programului complet.
Astăzi, Kickbox există ca un sistem autonom care a fost standardizat pentru a răspunde nevoilor oricărei organizații sau echipe individuale. Puteți încerca singur, deoarece programul a fost disponibil publicului printr-o licență open source încă din 2014.
3. Aeroporturile din Dubai redefinesc abordările interne ale conducerii.
În timp ce mulți lideri organizaționali acordă prioritate colaborării, puțini sunt clar despre calea care îi mută de la teorie la execuție. Dubai Airports, care deține și gestionează operațiunea și dezvoltarea atât a aeroporturilor Dubai International (DXB) cât și a celor de la Al Maktoum International (DWC), abordează această provocare concentrându-se mai întâi pe conducerea sa.
Acest proces nu a fost ușor așa cum a subliniat Rebecca Newton, profesoară la London School of Economics. Obiectivul de a uni 43.000 de angajați în jurul obiectivelor și valorilor comune, iar empatia clienților este una care necesită investiții extreme în resurse. Newton explică în plus că Dubai Airports investește în patru domenii-cheie de interes:
A. Prioritizarea intereselor deasupra pozițiilor. Aeroporturile din Dubai iau măsuri pentru ca toate obiectivele individuale să se alinieze priorităților și intereselor la nivelul întregii organizații. În acest fel, echipele se pot concentra pe propriile obiective, asigurând în același timp că inițiativele la nivelul companiei vor merge mai departe.
b. Crearea unei culturi de conducere care îmbrățișează învățarea. Aeroporturile din Dubai încurajează liderii să nu se conducă numai ca să se deschidă ca ținte ale influenței altora. Pe lângă împărtășirea perspectivei și stabilirea direcției, liderii sunt încurajați să învețe.
c. Definirea rolurilor. În spatele fiecărei inițiative de afaceri strălucitoare se află un proces și mai inteligent. În acest scop, Dubai Airports încurajează liderii să definească rolurile și responsabilitățile în avans, astfel încât toți membrii echipei să poată vedea cu ușurință drumul înainte.
d. Împărtășirea și recunoașterea creditului. Este greu pentru angajați să simtă că fac parte dintr-o echipă atunci când munca lor nu este recunoscută. De aceea Dubai Airports încurajează liderii să împartă creditul și să poziționeze inițiativele conduse de echipe, mai degrabă decât de persoane.
Liderii trebuie să investească timp în construirea de echipe, fluxuri de lucru, dinamică operațională și stimulente care îi ajută pe membrii echipei să lucreze mai aproape împreună. Acest nivel de colaborare necesită o viziune clar definită, care începe la nivel executiv.
4. Guvernul SUA angajează oameni antreprenori - în realitate.
Imaginați-vă că v-ați alăturat unei organizații vechi de 233 de ani ca Product Lead sau CTO. După câteva săptămâni, șeful tău îți cere să supraveghezi o inițiativă complexă care atinge viața tuturor celor din Statele Unite. Termenul tău este de trei luni și ai zero oportunități de a reveni pentru că construiești schimbul federal de asigurări de sănătate. Cum înaintezi?
Dacă ați urmat lansarea pieței asigurărilor de sănătate, știți că acest scenariu a fost real. Echipele s-au pierdut, în contradicție între ele și urmărind direcții concomitente. Rezultatul final a fost un site web care nu a funcționat.
Guvernul SUA știe că mai este loc pentru îmbunătățire și înțelege că procesele sănătoase încep cu oamenii deștepți. De aceea, administrația Obama angajează activ oameni antreprenori, persoane care nu le este frică să își asume riscuri, să pună întrebări dure și să calce pe degetele organizaționale. Noile angajări tind să provină din lumea start-up-ului și au puține sau deloc experiențe guvernamentale. Dar expertiza și tenacitatea lor sunt exact cele de care are nevoie guvernul.
„Începerea furtului” a guvernului american este o poveste care se dezvoltă încă. Urmăriți pentru a vedea cum se desfășoară inițiativa.
Gânduri finale
Colaborarea nu se întâmplă doar; este un proces care necesită o planificare atentă la toate nivelurile organizaționale. Va fi greu, veți lovi blocaje rutiere și va trebui să vă plimbați discuția. Indiferent de propria ta funcție, bazează-te pe inspirația din alte echipe și companii care se află exact acolo unde te afli, pentru a te ghida.
