Schimbarea organizației pentru a face față transformării digitale

În cadrul conferinței Agenda, am auzit o serie de lideri ai marilor organizații vorbind despre modul în care au contribuit la transformarea companiilor lor folosind tehnologii digitale. Dar cum să faceți o astfel de „transformare digitală”? Acest lucru a fost în centrul atenției la o serie de alte sesiuni și panouri la conferință.

Meredith Whalen, vicepreședinte senior, executiv IT, industrie și cercetare financiară, cu IDC, a declarat că liderii IT trebuie să joace trei roluri specifice în conducerea unei transformări digitale: inovarea cu afacerea pentru a conduce noi modele de afaceri, integrarea capacităților digitale în cadrul întreprinderii tradiționale IT și încorporarea de noi tehnologii și tehnici cu IT-ul în sine.

Ea a spus că fiecare dintre acestea necesită anumite focusuri specifice. Inovația necesită reechilibrarea talentului și a personalului IT, inclusiv dezvoltarea expertizei de implicare a consumatorilor și crearea unei culturi concepute pentru a crea fluxuri de venituri digitale multistrat. Integrarea necesită concentrarea pe managementul serviciilor IT și arhitectura întreprinderii pentru broker, integrare și orchestrare livrare de servicii IT, cu accent pe gestionarea programelor și platforme standard. Încorporarea include concentrarea pe managementul serviciilor, dar și pe aprovizionarea și gestionarea furnizorilor.

Ea a spus că directorii IT sunt, de obicei, așteptați transformarea digitală a organizațiilor lor, dar sunt adesea reținute de oameni, sisteme moștenite și cultură. Chiar în cadrul IT, cei mai mulți oameni sunt „tactici”, spre deosebire de „îmbrățișători”.

Whalen a discutat despre un model în cinci etape pentru a stabili unde se află o companie în transformarea sa digitală a proceselor sale de afaceri și ecosistem. „Rezistențele digitale” vor folosi tehnologiile, dar numai într-o manieră ad-hoc. „Exploratorii digitali” sunt oportunisti, dar munca pe care o fac este de obicei un singur proiect la un moment dat. „Jucătorii digitali” îl transformă într-un proces repetabil. „Transformatoarele digitale” au gestionat procesul și l-au făcut parte din modul în care funcționează organizația. În cele din urmă, „perturbatoarele digitale” au optimizat procesul.

Ea a încurajat publicul să „conducă în 3D;” să inoveze, să integreze și să încorporeze; și a spus că managerii trebuie să se concentreze pe dezvoltarea organizațională IT și pe managementul talentelor, creând un „cerc virtuos” care încurajează transformarea digitală.

Afaceri agile și IT Bimodal

Multe dintre aceste subiecte au apărut din nou într-un panou despre „afaceri agile”, moderat de gazda conferinței, John Gallant, SVP și Chief Content Officer al IDG.

Gallant a întrebat comisarii săi cum se echilibrează între cele două abordări principale ale livrării de software - „cascadă” (unde unitățile de afaceri tind să creeze o specificație detaliată, iar IT oferă un proiect complet luni mai târziu) și „agil” unde există adesea un „minim” produs viabil "care apoi primește iterații constante. El a întrebat despre conceptul mult discutat al lui Gartner de „IT bi-modal” în care noile proiecte și tehnologii se mișcă cu o viteză rapidă, adesea cu tehnici „agile”, dar sistemele vechi și sistemele de înregistrare se mișcă cu o viteză mai tradițională, adesea folosind „ cascade „procese”. Am fost interesat să văd câți dintre grupurile de panel nu au fost vândute destul de mult pe conceptul bidimensional.

Raji Arasu, SVP, Platform and Services, Intuit, a vorbit despre cum a fost necesar să construim împreună marginea și nucleul. Ea a spus că consiliile de administrație și directorii generali necesită stabilitate și inovație. În schimb, a spus ea, ceea ce avem nevoie este transformarea organizațională în ansamblu.

Julia Davis, SVP & CIO, AFLAC, a vorbit despre utilizarea unei abordări „tri-modale”. Ea a spus că unele sisteme se bazează pe tehnologii pure moștenite, în care cascada are sens. Alte proiecte necesită o abordare „pură agilitate”, deoarece au nevoie de o inovație mai rapidă. Și alții necesită o abordare hibridă sau intermediară, folosind câteva tehnici agile pe sistemele de bază ale unei organizații.

Paul Friedman, VP, Business Technology, Humana, a spus că nu ar trebui să fie o discuție / sau o discuție, ci mai degrabă o îmbinare a celor două. IT-ul trebuie să fie „multi-modal”, a spus el, nu neapărat să fie împărțit, iar Whalen a fost de acord, spunând că este îngrijorată de divizarea IT în două clase de sisteme, atunci când trebuie să lucreze împreună.

Whalen a spus că a existat o perioadă în care afacerea credea că IT-ul nu răspunde nevoilor sale, dar a spus că „câștigăm asta”. Friedman a spus că deseori a fost un eșec al IT, spunând că 70% din proiectele IT nu reușesc.

Davis a vorbit despre cum „inovația este un parteneriat cu afacerea”. Ea a spus că, lăsate pe propriile dispozitive, multe companii vor merge mai repede, dar poate nu se vor gândi la consecințele pe termen lung ale deciziilor lor. Între timp, IT-ul tinde să se concentreze pe menținerea luminilor în funcțiune. Ea a spus că trebuie să lucreze împreună.

O întrebare care a apărut a fost modul în care unele întreprinderi au creat un rol de inovare separat - un ofițer digital sau un ofițer șef de inovare, pe lângă un ofițer șef de informații - este justificat vreodată?

Arasu a spus că acest lucru este uneori necesar, dar a menționat că în rolurile anterioare, ea a văzut această lucrare pe termen scurt, dar nu pe termen lung. De exemplu, a spus ea, StubHub a adus un ofițer inovație, dar totuși se baza pe CIO pentru a furniza infrastructura. Acest lucru nu s-a extins pe termen lung, dar a fost bun pentru o apăsare pe termen scurt.

Davis a fost de acord că acest lucru ar putea fi necesar în unele cazuri, dar a spus că inovația ar trebui să facă parte din jobul unui CIO, în timp ce Friedman a spus că cheia este un parteneriat, IT și afaceri lucrează împreună.

Toți specialiștii au enumerat o serie de idei interesante pentru schimbarea culturii IT, astfel încât să ofere mai multă inovație. Arasu a vorbit despre asigurarea timpului nestructurat pentru angajați, cunoscut sub numele de „blocaje de idei”, dar a fost clar că inovația nu se poate întâmpla pe plan lateral și trebuie să facă parte din produs. Davis a spus că cea mai grea schimbare a fost ieșirea din conceptul de „ferme de cub” și schimbarea modului în care oamenii lucrează împreună, precum crearea de spații de colaborare. Friedman a spus că cea mai dificilă provocare este aceea de a lua lucrurile dezvoltate într-un centru de accelerare și de a le readuce în centrul atenției. El a vorbit despre asocierea unui rezident într-un centru de accelerație cu un vizitator dintr-o altă parte a organizației, pentru o programare extremă, ideea fiind că atunci când vizitatorul pleacă el sau ea aduce tehnicile învățate înapoi la organizația lor inițială.