Video: Cyano's Day - Dilema Morale (Octombrie 2024)
La conferința Fortune Brainstorm Tech de săptămâna trecută, unul dintre subiectele cele mai importante a fost „transformarea digitală” prin care trec multe companii mari și modul în care unele dintre aceste linii vechi se mută în noi domenii digitale. M-au interesat gândurile liderilor General Motors, Disney, Toys 'R' Us și Koch Industries și, în special, într-un panou cu liderii de la Box și General Electric care discută „dilema industriei” - modul în care companiile mari pot fi mai mult inovatoare.
Motoare generale
Într-un grup, președintele General Motors, Dan Ammann, și co-fondatorul și președintele Lyft, John Zimmer, au vorbit despre investițiile de 500 de milioane de dolari ale GM în serviciul de partajare a călătoriilor, cum a indicat un plan mai larg de colaborare în viitor și despre viitoarele schimbări în industria auto. Ammann a spus că GM a oferit închirieri pe termen scurt de vehicule GM pentru potențiali șoferi Lyft astăzi, dar pe termen lung prevede o rețea de vehicule autonome într-un context de partajare.
Ammann a declarat că GM consideră că nu va exista un singur an când va avea loc o schimbare majoră către vehicule autonome, ci mai degrabă că vom vedea o lansare treptată a tehnicilor autonome, cu vehicule complet autonome folosite inițial doar în medii limitate. Deși nu ar comenta accidentele raportate de Tesla, el a spus că „credem că transportul bazat pe mașini va fi mult mai sigur cu vehiculele autonome”. Inițial, a spus el, a considerat că conducerea autonomă se va întâmpla în locuri cu rute, zone sau condiții definite, dar ajungerea la un vehicul complet autonom va dura ceva timp, deși se va întâmpla „mai repede decât vă puteți crede”. Zimmer consideră că ar putea dura mai mult de 10 ani pentru vehicule complet autonome.
Zimmer a vorbit despre modul în care se cheltuiesc anual 2 milioane de dolari pentru proprietatea mașinii în SUA și a spus că se așteaptă ca cea mai mare parte din acestea să se transforme în „transport ca serviciu”. El a spus că, odată cu investiția în GM, compania consideră că acum are „mai mult decât suficienți bani pentru a ajunge să se despartă”, chiar dacă în prezent pierde bani.
Koch Industries
Charles Koch, CEO al companiei private Koch Industries, a vorbit despre creșterea companiei de la vânzări de aproximativ 200 de milioane de dolari la peste 115 miliarde de dolari pe parcursul celor 50 de ani ca CEO. Dacă aceasta ar fi fost o companie publică, el a spus: „Aș fi fost concediat”, deoarece multe dintre ideile sale inițiale despre conducerea companiei nu funcționau. Însă, în timp, Kochs a dezvoltat o abordare bazată pe un cadru de cinci elemente: viziune, virtute și talente, proces de cunoaștere, decizie și drepturi și stimulente. Aceasta presupune mai întâi să găsești oameni potriviți pe baza valorilor lor și apoi să lucrezi pentru a optimiza rolul fiecărui angajat în funcție de abilitățile lor. El a spus că „atunci când obținem toate aceste drepturi - oamenii potriviți în rolurile potrivite, cu viziunea corectă și valorile corecte - atunci avem cu adevărat inovații mari”.
Koch, care poate fi cel mai cunoscut pentru cheltuielile sale pentru cauze politice, a spus că consideră că multe reglementări sunt anti-concurență și anti-inovare.
El a spus că este de părere că, dacă am avea „fără permisiuni” sau „inovație deschisă”, rata de creștere ar depăși ceea ce crede cineva. Koch a spus că dacă am avea același tip de reglementare ca și în ziua de azi, când oamenii au inventat automobile și avioane, ar fi durat mult mai mult și ar costa mult mai mult pentru a crea aceste lucruri.
Koch a spus că compania sa se bazează pe inovație și modelează în jurul conceptului lui Michael Polanyi de „Republica Știința” în care toți oamenii care lucrează la o problemă împărtășesc cunoștințe. După cum i-a explicat, angajații adună informații în domeniile lor și în alte domenii și că în fiecare lună sunt discutate idei noi, cu multe împușcături - inclusiv ale sale.
Ca parte a acestui lucru, el a vorbit despre importanța testelor și defecțiunilor, menționând că Edison a avut 3.000 de eșecuri înainte de a inventa becul. Koch a spus că este important să vă testați ipotezele și să încercați să le respingeți.
Răspunzând la o întrebare a mea despre rolul reglementării și alți factori privind încetinirea productivității în ultimul deceniu, el a vorbit despre modul în care Olanda în secolul al XVII-lea a instituit comerțul liber, exprimarea liberă și a salutat disidenții din întreaga lume, și cum acest lucru a dus la inovații care au făcut-o cea mai bogată țară din lume. Koch a spus că ar dori să vadă o lume în care oamenii lucrează împreună și se simt eliberați pentru a avea șanse și să inoveze. "De-a lungul istoriei, asta a crescut productivitatea", a spus el.
Pe un alt subiect, întrebat dacă va vota Hillary Clinton sau Donald Trump, el a comparat-o cu votarea cancerului sau a unui atac de cord.
Disney
CEO-ul companiei Walt Disney, Robert Iger, a descris Disney drept „o companie de povestire care a cuprins tehnologia de la bun început, încă de la Walt Disney”. El a spus că această viziune ghidează compania și, de asemenea, filozofia de investiții. Iger a explicat că atunci când compania a cumpărat Pixar și Lucasfilm, a fost în primul rând pentru proprietatea lor intelectuală, dar că tehnologia care le permite să spună povești într-un mod mai bun a fost de asemenea importantă. Iger a spus că Disney nu este „în primul rând o companie de tehnologie”, dar se consideră a fi cea mai agresivă dintre companiile de povestire în utilizarea și îmbrățișarea tehnologiei.
Iger a vorbit despre modul în care noua lume Disney din Shanghai a avut nevoie de 18 ani pentru a realiza, dar a fost cel mai mare lucru pe care compania l-a făcut în parcurile tematice "de când Walt a adunat 30.000 de acri în Florida Centrală pentru a crea Disney World". Iger a spus că obiectivul a fost să construiască ceva care să fie „autentic Disney, distinct chinezesc”. În câteva săptămâni, parcul a fost deschis, a spus că este sigur să presupunem că aproape 1 milion de oameni au experimentat-o.
Iger a vorbit despre modul în care cea mai mare parte a tehnologiei folosite la construirea parcului nu a mai fost folosită înainte; aceasta a inclus VR și simulări realizate la sediul Glendale, CA, sediul companiei, precum și tehnologia folosită la crearea călătoriilor Pirații din Caraibe și Tron și spectacolul de noapte, care proiectează imagini pe fiecare suprafață a castelului din centrul Parcul.
Iger a vorbit despre faptul că în prezent VR este mai mult o tehnică de marketing, dar a spus că combinația dintre tehnologie și povestiri ar putea fi destul de puternică. În special, el a fost foarte agilit în ceea ce privește tehnologia Magic Leap pentru a crea experiența de a face o plimbare pe Tatooine sau de a interacționa cu personaje din Star Wars .
Întrebată dacă compania va oferi o ofertă pură către consumatorul direct de ESPN, Iger a convenit că vedem o schimbare în media, alimentată de schimbări în tehnologie și că aceasta schimbă modelele de afaceri din mai multe afaceri, cum ar fi ESPN. El a spus că compania încă crede că pachetul multicanal va supraviețui, dar a spus că știe că oamenii vor dori alegeri, așa că în cele din urmă compania va face o ofertă directă către consumator pentru ESPN, unde va achiziționa datele utilizatorilor. Dar el a spus: „Nu vrem să ne perturbăm prea departe”.
Jucariile suntem noi
CEO-ul Toys 'R' Us, Dave Brandon, a vorbit despre timpul său în funcția de CEO al Domino's Pizza, despre cum a condus transformarea digitală a companiei respective și despre cum speră să facă același lucru la Toys 'R' Us.
Pentru Domino's, el a vorbit despre inovarea "întregii călătorii a clienților", de la calitatea pizza la îmbunătățirea procesului de comandă. (Pentru mai multe despre Domino, vezi postarea mea de la începutul acestui an.)
Brandon a spus că este nevoie de același fel de transformare la Toys 'R' Us și a spus că, în timp ce "toată lumea vinde lucruri pe Internet", compania "vrea să devină parteneri" cu clienții săi. Ca exemplu, el a spus că 80 la sută dintre femeile însărcinate din SUA vor efectua cel puțin o călătorie la un magazin Babies 'R' Us, dar că majoritatea nu primesc servicii precum îngrijire prenatală sau antrenament. Brandon a spus că compania dorește să ajute astfel de clienți „prin călătoria lor cu primul lor copil”.
Brandon a spus că în prezent magazinele digitale ale firmei sunt „incomode” și trebuie actualizate și că vede magazinele și elementele digitale care lucrează împreună. De exemplu, el a vorbit despre proiectarea de noi magazine, astfel încât este mai eficient să fie expediate din partea din spate a magazinului și a menționat că compania poate face lucruri în magazin, care pur și simplu nu pot fi făcute online, cum ar fi să lași un copil testează o bicicletă sau asamblează-l pentru părinte. „Suntem un vânzător specializat”, a spus Brandon, iar asta înseamnă că compania poate face lucruri pe care Amazon și „Big Box” nu le pot face.
Brandon a spus că Toys 'R' Us, care a avut anul trecut vânzări de 12 miliarde de dolari, este singurul retailer global de jucării și specialități pentru copii. Compania investește puternic în creștere internațională, a spus el, dar nu poate avea succes decât dacă are succes în SUA. El a vorbit despre importanța scoaterii echipei de management din Wayne, NJ, sediu și în magazine, a spus că oferă echipei sale de administrare trofee de ghepard sau de broască țestoasă, reflectând cele mai multe și cel mai puțin vizite în magazine.
Dilema industrialistului
Toate aceste idei au fost rezumate într-un grup format din CEO-ul boxului Aaron Levie și vicepreședintele GE, Beth Comstock, moderat de Alan Murray, al Fortunei, care s-a concentrat pe „Dilema industrialului”, așa cum a fost descris de Levie, și subiectul unui curs este. predând la Stanford.
Levie a spus că petrece mult timp vorbind cu marile companii și că, evident, un procent mare din Fortune 500 trece prin numeroase schimbări. El a spus că ideea seamănă cu binecunoscuta dilemă a inovatorului lui Clayton Christensen, prin faptul că stimulentele pentru schimbare sunt îndepărtate, chiar dacă schimbarea trebuie să se întâmple indiferent de aceasta. El a spus că poate 5% din Fortune 500 s-a adaptat într-adevăr la lumea în schimbare a afacerilor, companii precum GE „în vârful listei”.
Comstock a spus că GE vrea să fie la intersecția digitală și industrială, integrând software-ul și controlul în toată tehnologia pe care o construiește, în același timp învățând cum să creeze software pentru a gestiona aceste produse și a realiza analitice. „Vrem să fim mari, dar să acționăm mici”, a spus ea. (Am scris mai multe despre strategia GE și mai precis despre modificările digitale aici.)
Levie a spus că este mai ușor să obții un proces de fabricație decât să-ți dai seama de un ecosistem digital. Comstock a spus că ambele sunt dificile și au indicat știința materialelor, dar a menționat că compania lucrează la platforma software Predix IoT de cinci ani.
O problemă este că la companiile mari, „costul eșecului este mai mare”, a spus Levie. Dacă o companie din Detroit ar fi avut loc eșecul pilotului automat pe care Tesla l-a experimentat recent, a spus el, aceasta ar fi stopat o astfel de inovație în Detroit. Companiile cunoscute pentru a fi la marginea sângerării au permisiunea de a face lucruri mult mai inovatoare, a spus el.
Comstock, care a fost la NBC când a făcut parte din GE, a declarat că NBC a văzut întreruperi acolo, deși au ratat YouTube, dar a spus că companiile mai mari îmbunătățesc în a înțelege nevoia de a face mai multe pariuri și de a vedea mai multe eșecuri. De exemplu, ea a menționat că iVillage nu a funcționat pentru NBC, dar investiția sa în Hulu a făcut-o.
Levie a concluzionat subliniind că inovația începe prin organizare și cultură, mai degrabă decât cu tehnologie. Comstock a fost de acord și a indicat responsabilitatea și pur și simplu realizarea obiectivelor. - Trebuie doar să o faci, spuse ea.
