Cum se pot reinventa companiile

Una dintre marile teme la conferința Fortune Brainstorm Tech din această săptămână este aceea că companiile de toate tipurile trebuie să se schimbe ca răspuns la lumea în evoluție. Liderii unei varietăți de companii - de la Dow Chemical la HP până la firme mai noi precum Twitter - au vorbit cu toții despre provocările cu care se confruntă în transformarea companiilor lor.

Acest lucru este valabil chiar și pentru companii pe care nu le-ați considera ca companii tehnologice; și o mare parte din discuții nu au avut prea multe legătură cu tehnologia în sine și mai multe despre impacturile unei economii în schimbare și a piețelor în schimbare. Într-o sesiune despre „transformarea întreprinderii”, liderii Bursei din New York, CVS Health și HP au vorbit despre cum au trecut prin unele schimbări mari. Președintele NYSE, Tom Farley, a spus că cele trei organizații au împreună 400 de ani și sunt încă în jur, deoarece transformarea întreprinderii se întâmplă tot timpul.

El a spus că companiile sunt cele mai orientate spre exterior pe „prima zi” și devin mai concentrate spre interior în timp, așa că a spus că transformarea întreprinderii trebuie să fie concentrată pe client. Bursa a fost fondată în 1792, dar a fost achiziționată de un schimb relativ nou numit ICE în 2012, astfel încât Farley a explicat că cele două organizații au culturi fundamental diferite. El a spus că NYSE este o marcă excelentă, respectată, dar că trebuie să se orienteze către o abordare mai mare a clienților, spunând că atenția sa a fost pusă pe tranzacții de înaltă frecvență în loc de investitori instituționali și companii listate.

Întrebat de moderatorul Pattie Vânzătorii din Fortune despre întreruperea de trei ore pe care schimbul a avut-o săptămâna trecută, Farley a spus că a „învățat o tonă”. El a spus cu o seară înainte, au făcut o mică versiune de software, iar gateway-urile nu au putut vorbi cu motoarele potrivite. Corecția care a interacționat cu un bug latent și asta a provocat întreruperea.

Farley a spus că are „o mândrie imensă în echipă” pentru modul în care a rezolvat criza. Au luat decizia de a suspenda tranzacționarea, deoarece nu știau ce se întâmplă, apoi erau foarte transparente în legătură cu problemele (inclusiv trei apeluri telefonice cu clienții) și au primit tranzacțiile online la timp pentru încheierea zilei. El a menționat că NYSE are sute de aplicații și zeci de mii de servere, cu unele sisteme construite acum două sau trei decenii. El a spus că schimbul are nevoie de un sistem nou, mai puțin complicat și mai ușor de întreținut, și de aceea compania a investit peste 50 de milioane de dolari în construirea unui nou sistem de tranzacționare, deși acesta nu este încă gata.

Helena Foulkes, vicepreședinte executiv al CVS Health și președinte CVS / farmacie, a menționat că atunci când a intrat în companie în urmă cu 23 de ani, era o companie de medicamente; acum este o companie de asistență medicală de 140 de miliarde de dolari, cu multe alte servicii, în plus față de farmacii, și este în prezent numărul 10 pe Fortune 500.

Cel mai important lucru pe care îl poate face o echipă de management este să stabilească cultura unei companii, a spus ea, inclusiv definirea unui scop. În cazul CVS Health, acesta și-a stabilit un scop de a „ajuta oamenii pe drumul lor spre o sănătate mai bună”. Ea a spus că compania trebuie să-i determine pe oameni să se gândească diferit și să lucreze împreună în diferitele silozuri ale companiei, folosind ca exemplu decizia de a înceta transportul produselor din tutun, chiar dacă erau o afacere de 2 miliarde de dolari pentru CVS. După aceea, compania a început să câștige mai mulți clienți de administrare a beneficiilor farmaceutice și a făcut câteva achiziții mari, inclusiv farmaciile din magazinele țintă.

Foulkes a spus că oamenii subestimează puterea scopului și că mesajul le-a oferit angajaților CVS o mândrie în companie. Întrebat dacă ar scădea vânzările de băuturi răcoritoare, ea a spus că ideea este de a „îndepărta” clienții către alimente mai sănătoase, spunând că este în proces de a refuza 500 de povești pentru a promova alegeri alimentare mai sănătoase. Ea a mai spus că compania completează 1 miliard de rețete pe zi și că lucrează la utilizarea tehnologiei digitale pentru a face o experiență mai bună, spunând că până la 50 de milioane de oameni vor putea primi mesaje text atunci când rețetele lor vor fi gata.

HP este pe cale să treacă prin „cea mai mare transformare” - realizându-se în două companii, cu scopul de a propulsa mai repede compania, a explicat Dion Weisler, care este în prezent vicepreședinte executiv, servicii de tipărire și servicii personale pentru Hewlett-Packard și care va preia funcția de director general al HP Inc. după divizare. Aceasta va lua o companie veche de 75 de ani cu venituri de 110 miliarde de dolari și o va împărți în două companii de 55 de miliarde de dolari.

În ritmul afacerilor se mișcă astăzi, a spus el, a fost greu să armonizeze organizația, menționând că grupul de întreprinderi al lui Meg Whitman trebuie să servească Marina SUA în baza contractului pe termen lung, dar sistemele sale personale și grupul de imprimante trebuie să livreze un articol. în fiecare secundă și, prin urmare, are nevoie de un lanț de aprovizionare foarte diferit, mai degrabă decât „cel mai mic numitor comun” pe care a avut tendința de a-l folosi în trecut.

Weisler a explicat că este vorba despre o „călătorie incredibil de complicată”, deoarece a implicat dezagregarea a peste 750 de persoane juridice, dar că companiile vor începe să funcționeze separat pe 1 august înainte de divizarea legală oficială pe 1 noiembrie. va fi mai flexibil și mai în ton cu segmentele de clienți; și a spus că acest lucru le oferă oportunitatea de a „fila” companiei de la sol pentru a servi mai bine clienții.

Așteptând cu nerăbdare, el a recunoscut că piața sistemelor personale nu crește, dar a spus că se consolidează pentru primii trei jucători. Tipărirea nu este „moartă”, a spus el și este în vogă cu privire la tipărirea digitală pentru lucruri precum panouri publicitare și pachete, precum și cărți tipărite la cerere fără inventar.

În ceea ce privește imprimarea 3D, el a spus că piața este astăzi de 5 miliarde de dolari și ar putea fi de 10 sau 100 de miliarde de dolari în cinci ani, dar nimeni nu știe sigur. El a spus că industria trebuie să rezolve cele trei probleme de viteză, calitate și cost. Când se va întâmpla asta, va perturba fabricația tradițională. HP va profita de tehnologia sa de imprimare de bază și face un pariu pe termen lung pe categorie, primele produse urmând să apară anul viitor. El a spus că nimic nu s-a schimbat cu adevărat de la linia de asamblare, iar acest lucru oferă posibilitatea „democratizării producției”.

Dow Chemical Head vorbește despre combaterea comoditizării

Într-un interviu separat, CEO-ul Dow Chemical Company, Andrew N. Liveris, a declarat că a reinventat compania de patru ori în mandatul său de 11 ani ca CEO, cu cea mai recentă revizuire numită "Dow 10.0". El a spus că industria chimică a fost decimată pentru că nu s-a schimbat, menționând că din primele 20 de companii chimice din 1990, doar trei au supraviețuit.

"Inovația este fiabilă; comercializarea este inevitabilă", a spus el, așa că pentru a supraviețui companiei trebuie să aibă o cultură antreprenorială, motiv pentru care se referă la Dow Chemical ca fiind "tânăr de 118 ani".

Dintre primele 200 de persoane când a început, el a spus că rămân doar patru, iar vârsta medie a trecut de la 51 la 41 în 10 ani, deși rata medie de păstrare a angajaților este de 14 ani. El a spus că milenialele conduc compania într-un alt loc, spunând că aceasta modernizează instalațiile sale; utilizarea datelor mari, automatizării și roboticii; și prelucrarea mai rapidă a deciziilor. De exemplu, a spus el, compania a plecat de la întreținerea relațiilor cu 80 de universități în urmă cu 10 ani la 15 relații exclusive în ziua de azi, astfel încât acestea pot fi partenere pentru a încerca să creeze descoperiri. El a spus că compania a folosit automatizarea și robotica pentru a trece de la 20.000 de experimente la 2 milioane de experimente pe an și că introduce de 10 ori numărul de produse noi, conducta trecând de la șapte ani la 14 luni.

În urmă cu zece ani, a spus el, 17 dintre cei mai mari 20 de clienți ai săi erau distribuitori sau alte companii chimice. Acum, produsele sunt personalizate pentru clienți individuali. Ca exemplu, el a vorbit despre utilizarea unei noi tehnologii polimerice pentru a crea o nouă talpă intermediară pentru pantofii sportivi Under Armour; și a spus că, dacă Nike dorește talpă, ar putea crea una diferită, ca parte a unui nou accent pe personalizarea masei.

Pix Cat e Ed Catmull pe Fostering Creativity

Ed. Catmull, președintele Pixar și Walt Disney Animation Studios, care a scris o carte despre cultura numită Creativity Inc. , a spus că companiile deseori trag multe concluzii greșite din succesele lor. El a spus că în toate afacerile, liderii spun o poveste a succesului lor, dar această poveste trebuie simplificată. La un moment dat, a spus el, liderii companiei încep să creadă simplificarea.

Când a apărut Toy Story , el a spus: „Aș putea să văd că procesul se aplică la noi”, așa că a spus că întrebarea a devenit cum să evităm capcana respectivă și capcanele în care au căzut alții. Ulterior, a spus el, a aplicat asta la Disney Animation Studios, pe care el și co-fondatorul Pixar, John Lasseter, au început, de asemenea, să ruleze după ce Disney a achiziționat Pixar în urmă cu nouă ani.

Astăzi, a spus el, sunt două grupuri separate cu două grupuri de cercetare și dezvoltare și tehnologii, cărora li s-a spus că pot - dar nu trebuie să-și protejeze tehnologia unul de la celălalt.

Catmull a trecut prin procesul de iterație care trece în realizarea fiecărui film la care a lucrat vreodată. El spune că prima versiune „sugerează întotdeauna”, așa că trebuie să parcurgi și să încerci să o potrivești. Întotdeauna există un fel de resetare, dar întrebarea este cât de mare va fi. El a menționat că Toy Story 2 , Ratatouille și viitoarea The Good Dinosaur (pentru care a arătat un trailer) au necesitat reporniri complete.

Pixar a venit cu o idee de „încredere în creier” - unde un grup mic de oameni se întâlnesc regulat pentru a rezolva problemele proiectului. Aceasta implică patru principali: nimeni nu poate să-l înlocuiască pe director, trebuie să lucreze ca colegi, nu ca șefi; au un interes interesat de succesul celuilalt și trebuie să dea și să ia note oneste. El a spus că tratarea cu structura puterii a fost cea mai grea parte: uneori oamenii vor amâna puterea percepută, iar alții vor primi apărare. - Uneori, nu funcționează, a spus Catmull, dar din când în când se întâmplă magie.

„Oamenii se tem de eșec”, a spus Catmull, așa că se țin înapoi și au bariere invizibile care îi împiedică să fie la fel de creativi cum ar trebui. Cu toate că știm cu toții că eșecul este o parte a învățării, acesta poate fi folosit și ca bludgeon împotriva adversarilor. Așa că oamenii adesea stau în spate, a spus el, spunând că nu vor să arate rău sau să te lase jos.

La Disney, a vorbit despre modul în care studioul a avut o serie de eșecuri și a fost nevoie de multă muncă pentru a-l întoarce, rezultând cel mai mult succes în Frozen . Dar „în esență sunt aceiași oameni care au fost acolo când au eșuat”, iar cheia este eliminarea barierelor și a fricii care a intrat în calea creativității.