Liderii tehnici subliniază adaptabilitatea și importanța eșecului

Unul dintre lucrurile amuzante despre evenimente precum Gartner Symposium este oportunitatea de a auzi perspectivele de management și de afaceri dintr-o varietate de vorbitori interesanți. În cadrul conferinței din acest an, o serie de vorbitori - printre care Alexis Ohanian de la Reddit, Gus Balbontin de la Lonely Planet, autorul Matt Watkinson, Clayton Christensen de la Harvard Business School și Scott Galloway din NYU - au spus povești și și-au oferit părerile despre inovație.

Sfaturile lor nu au fost întotdeauna consecvente, dar au fost întotdeauna provocatoare și deseori destul de distractive.

Alexis Ohanian: Faceți ceva să iubească oamenii

Co-fondatorul Reddit, Alexis Ohanian, care a scris o carte numită Fără permisiunea lor: Cum se va face secolul 21, nu este gestionat , a vorbit despre construirea a ceea ce a devenit cel de-al patrulea site web din vestul lumii și de a lua acel site de la o persoană de 2 pornire la unul cu 300 de milioane de utilizatori activi lunar.

Ohanian a spus că au început compania în 2005, „înainte ca startup-urile să fie cool” și s-au împiedicat să facă ceva iubit de oameni. Acum există întreprinzători din întreaga lume care lucrează la startup-uri. "Lumea nu este plată, dar web-ul global este", a spus el.

Ohanian a vorbit despre obținerea unui 486SX de 25 MHz atunci când era în clasa a IX-a și a spus că i-a schimbat viața. El a realizat un site web pe GeoCities, apoi a început să creeze site-uri web pentru non-profit. Tatăl său era un agent de turism a cărui activitate era întreruptă de călătoriile online, așa că Ohanian a spus că „voia să fie de cealaltă parte a perturbării”.

La Universitatea din Virginia, l-a cunoscut pe Steve Huffman, iar cei doi au venit cu ideea de a construi o aplicație de telefon, astfel încât oamenii să nu fie nevoiți să aștepte la linie la restaurante, pe care le-au numit My Mobile Menu sau MMM. L-au auzit pe Paul Graham despre Y-Combinator vorbind și ulterior i-au aruncat ideea, dar în 2005 era prea devreme pentru o aplicație de telefon, așa că li s-a recomandat să construiască ceva care să funcționeze într-un browser. Atunci au creat prima versiune a site-ului Reddit și a fost disponibil pentru utilizatori să încerce în 3 săptămâni.

Ohanian a spus că este „bine să fiți jenat” de o primă versiune, deoarece aveți nevoie de utilizatori care să vă spună ce ați făcut corect, precum și ce nu funcționează. După două-trei luni după ce au început, el a spus că „a lucrat”. Reddit a crescut acum la 300 de milioane de utilizatori.

Ohanian a vorbit despre importanța experimentării eșecurilor și a învățării de la acestea și a arătat versiuni inițiale de tot felul de site-uri, inclusiv TheFacebook și Twttr (ulterior Facebook și Twitter), ambele învățate și îmbunătățite. El a spus că prima versiune a tuturor arată „janky”, iar învățarea de la el este esențială, deoarece vei eșua 99 la sută din timp.

Am construit un sistem de educație care împinge oamenii către un model necompatibil cu antreprenoriatul, potrivit lui Ohanian. "Antreprenoriatul este un șir de eșecuri", a spus el.

Ohanian a spus că a considerat că rețelele sociale de azi sunt de fapt „antisociale”, întrucât acestea încadrează o versiune superficială a vieții noastre și au împins în schimb „autenticitatea”. El a vorbit despre modul în care Reddit are 100.000 de comunități și a spus că ceea ce își doresc cu adevărat oamenii este o conversație. „Cu toții avem o poveste de povestit”, a spus Ohanian și a remarcat că, în timp ce mulți oameni celebri au făcut AMA-uri (întrebați-mă-orice) conversații pe Reddit, cele mai populare AMA sunt adesea oameni normali cu povești grozave - cum ar fi un reparator aspirator.

El a vorbit despre un tur cu autobuzul pe care l-a făcut în toată țara în căutarea de noi startup-uri și a spus că a găsit oameni peste tot. Prea mulți oameni pun accent pe marketing și hype înainte de a face ceva pe care oamenii îl doresc cu adevărat, iar el a spus că un tânăr de 12 ani cu smartphone poate face un videoclip mai interesant decât ceva pe care o agenție a cheltuit milioane pentru a crea.

Pentru a avea succes astăzi, Ohanian a spus: „trebuie să faceți ceva convingător”. Sau, potrivit titlului discuției sale, „faceți ca oamenii să iubească”.

Gus Balbontin: Importanța adaptabilității

Gus Balbontin, fost ofițer șef de tehnologie al Lonely Planet, a vorbit despre importanța adaptabilității și a citat adagiul lui Charles Darwin că „nu este cea mai puternică dintre speciile care supraviețuiește și nici cea mai inteligentă care supraviețuiește. Este cea mai adaptabilă. a schimba."

Balbontin a vorbit despre succesul Lonely Planet ca editor de cărți tipărite și despre impulsul acesteia. Dar el a avertizat că trebuie să fii „foarte atent cu impulsul”, deoarece este aliatul eficienței, ci dușmanul reinvenției. A ajuns pe Lonely Planet la sfârșitul anilor 90, iar mulți oameni de la companie la acea vreme considerau internetul ca un moft.

"Oricare dintre soluțiile pe care le oferiți astăzi clienților dvs. nu este la fel de bun ca ceea ce vine", a spus el și acesta a fost un mesaj pe care l-a dus la Lonely Planet. Ca exemplu, el a vorbit despre procesul de găsire, ascultare și împărtășire a unei singure melodii înapoi în era casetei, comparativ cu Napster ani mai târziu.

Balbontin a menționat că de multe ori produsele originale create de perturbatori sunt considerate de râs, cum ar fi planul Google de a face harta lumii sau site-ul de început al lui TripAdvisor. „Nu râdeți de perturbare”, a avertizat el. „Cu cât sună mai nebun, cu atât mai mult ar trebui să fii atent.” La început, Lonely Planet a folosit Internetul pentru a rezolva o problemă pe care compania o avea ca afacere: cum să vândă mai multe cărți. Între timp, TripAdvisor a folosit-o pentru a rezolva o problemă pe care clientul o avea: să călătorească.

Problema, a spus el, este că atât întreprinderile, cât și persoanele fizice se blochează făcând același lucru, la fel ca și modul în care majoritatea dintre noi luăm același traseu acasă în fiecare zi. În schimb, a spus el, adaptabilitatea este critică, la fel și nevoia de a determina care este problema reală a clienților dvs. și cum să rezolvați această problemă. De exemplu, el a menționat că Steve Sasson de la Kodak a inventat camera digitală, dar directorii i-au spus să o scoată. Directorii Kodak au uitat că este vorba despre capturarea vieții și, în schimb, au crezut că vând doar film.

"Toți facem aceeași greșeală", a spus Balbontin și ne înțelegem făcând lucrurile pe care le-am făcut înainte, așa că ne mințim noi în legătură cu perturbarea și venim cu marketing și reglementări pentru a încerca să încetinească schimbările. Devenim temători și asta ajunge și în calea schimbării. De exemplu, atunci când a lansat site-ul web, nu a putut oferi un Return-on-Investment pentru a face cazul consiliului de administrație și, în schimb, a făcut-o. El a spus că oamenii se descurcă mai bine cu „o viziune clară și un plan vag”.

Cele mai bune echipe și cei mai buni indivizi sunt cei care „dețin” o problemă și știu că sunt atât o parte a problemei, cât și o parte a soluției. Oamenii nu sunt blocați în trafic, ci traficul, a spus Balbontin.

Balbontin a împins din greu să facă prea multe planificări și a spus că „de fiecare dată când faci un grafic Gantt, ucizi o zână”. Ca și Ohanian, el s-a luptat împotriva sistemului de învățământ actual și a spus că eșecul nu este un lucru rău, ci este de fapt modul în care învățăm. „Vei eșua”, a spus el, dar întrebarea este: ai să eșuezi catastrofal sau să eșuezi întâmplător și să înveți din asta?

În ceea ce privește inovația, Balbontin a spus că curiozitatea, curajul și rezistența sunt critice. El a menționat că majoritatea ideilor sunt greșite, așa că trebuie să continuați să veniți cu idei noi.

Matt Watkinson: Grila

Într-o ședință destinată CIO-urilor, Matt Watkinson, autorul The Grid: Instrumentul de luare a deciziilor pentru fiecare afacere (inclusiv a ta) , a oferit sfaturi oarecum divergente și a vorbit despre importanța analizei deciziilor de afaceri între diferite axe, remarcând cum de des nu luați în considerare impactul schimbărilor într-o dimensiune asupra altor dimensiuni ale unei afaceri. Avem tendința să ne gândim la afaceri ca la un set de părți discrete, a spus el, dar în schimb ar trebui să ne gândim mai mult la acestea ca la un întreg interconectat. "Coordonarea este provocarea noastră, nu competența", a spus el.

Watkinson a spus că ar trebui să analizăm schimbarea în termeni de două axe: una care are în vedere dezirabilitatea, rentabilitatea și longevitatea; un altul care evaluează clientul, piața și organizația. Împreună el, alocând o grilă a acestor axe creează nouă elemente, ceea ce determină succesul fiecărei afaceri, iar el a menționat că o schimbare într-o cutie provoacă modificări și în celelalte.

Făcând acest pas mai departe, Watkinson a arătat o grilă mai detaliată, cu trei articole pentru fiecare din cele nouă cutii (27 în total) și a sugerat că, luând în considerare orice produs nou sau o schimbare a afacerii, trebuie să luați în considerare modul în care acestea au impact asupra fiecăreia dintre acestea din aceste articole.

„O grilă echilibrată este cheia succesului pe termen lung”, a spus el, dar prea multe acțiuni sunt concentrate pe o singură variabilă. Watkinson a spus că vă puteți gândi la acest lucru ca la o listă de verificare a lucrurilor importante pe care trebuie să le analizați în luarea unei decizii de afaceri și a spus că o astfel de gândire la nivel de sistem va duce la o viață mai ușoară și la o imagine mai clară.

Clayton Christensen: dilema inovatorului

Clayton Christensen de la Harvard Business School, cel mai cunoscut pentru teoria sa privind inovația perturbatoare numită The Innovator's Dilemma , a recapătat această teorie și lucrările sale mai recente cu privire la „slujbele ce trebuie făcute”.

Christensen, a cărei carte cea mai recentă este Concure Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice , a explicat că problema privirii datelor este că este disponibilă doar despre trecut, așa că dacă le spunem studenților să fie analitici și bazate pe date, este condamnându-i să privească înapoi. În schimb, a spus el, avem nevoie de teorii despre management și de a învăța studenții cum să evalueze eficient declarațiile cauzale. În general, Christensen crede că școlile de afaceri au făcut o treabă crudă, așa că el împinge aceste idei, cu speranța că oamenii ar putea avea mai mult succes în obținerea rezultatelor pe care le caută.

Christensen a prezentat o parte din teoria sa de bază a perturbării, începând cu ideea unor cercuri concentrice ale potențialilor clienți, de la cei cu mai mulți bani și mai multă pricepere din centru, la cei cu mai puțini bani și mai puțină abilitate în afară din periferie. Clienții ideali sunt rareori în centru, a spus el, și mai des în periferie.

El a spus că teoria perturbării începe în centrul cercului, însă progresul tehnologic depășește aproape întotdeauna capacitatea clienților de a o absorbi. De exemplu, în anii 1980, procesarea textelor nu a putut ține pasul cu tastarea; acum, Intel are „modul de depășire”, iar oamenii nici măcar nu pot folosi puterea pe care o au.

Christensen a spus că, dacă există o inovație susținută - însemnând eforturi pentru a face produse mai bune, fie prin îmbunătățire incrementală sau majoră -, vânzătorii actuali câștigă aproape întotdeauna, deoarece au mai mulți clienți, înțeleg mai bine piața și au mai multe resurse decât jucătorii noi.

Inovația perturbatoare, cu toate acestea, se întâmplă de obicei la produse care sunt mai accesibile și / sau mai accesibile. În acest caz, noii intrați câștigă de obicei. Ca exemplu, el a vorbit despre producătorii de minicomputere - cum ar fi Digital Equipment Company - care s-au prăbușit toate la începutul anilor 1980 pe măsură ce computerele personale au intrat pe piață. Au avut de ales să creeze produse mai bune la marje mai mari sau să creeze produse inferioare pe care clienții lor nu le puteau utiliza, cu marje inferioare. Aceasta, a spus el, este dilema inovatorului.

Un lucru similar s-a întâmplat în industria siderurgică, potrivit lui Christensen, și a vorbit despre „mini-fabrici” cu costuri reduse, care au început să facă rebar-uri cu valoare scăzută. Inițial, producătorii de oțel integrați au fost fericiți să piardă acea piață pentru a se concentra pe produse cu marjă superioară. Acest proces a continuat cu diferite tipuri de oțel, până la final a dus la închiderea producătorilor de oțel integrați. Nu a fost „implicat o prostie”, a spus el; mai degrabă, urmărirea profitului îi determină pe oameni să meargă pe piață și să iasă de pe piețele inferioare, până nu mai rămâne o piață.

„Școala de afaceri Harvard este perturbată în același mod de experiențe de învățare crudă de ultimă generație, precum vă ofer eu”, a spus el.

Christensen a spus că o conversație similară în cadrul Departamentului Apărării din anii 1990 a dus la concluzia că departamentul a concluzionat că forțele sale existente nu sunt potrivite pentru combaterea terorismului. Aceasta a dus la crearea forțelor speciale.

În general, Christensen a spus: „teoria vă permite să vedeți în viitor atunci când nu aveți date despre viitor”. El a spus audienței că „sunteți cei mai buni jucători de date din lume, dar vreau să vă amintiți că datele nu ne ajută să vedem foarte clar în viitor”. În schimb, a spus el, atunci când lucrați cu clienții și datele pe care le aveți deja, încercați să le împachetați cu o teorie a cauzalității care este independentă de industria în care lucrați.

De exemplu, Christensen a spus că nu trebuie să aibă o opinie despre mașinile electrice, dar că în teorie este disponibilă o perspectivă. El a spus că Tesla este un exemplu de companie care susține inovația și a spus că liderii actuali vor deveni foarte interesați de imobilul respectiv dacă va avea succes și, astfel, îl vor alunga pe Tesla de pe piață sau îl vor achiziționa. Dar, în China, fiecare a cincisprezecea mașină este o mașină electrică, acestea fiind atât ieftine, cât și de calitate inferioară: concepute pentru drumuri înguste, fabricate din plastic și nu din oțel și cu un cost de aproximativ 4.500 USD. Astfel de vehicule, care au reprezentat aproximativ 400.000 de vânzări în China anul trecut, ar putea fi „rebar-ul producerii auto”.

O altă teorie pe care Christensen a discutat-o ​​a fost cea a „joburilor care trebuie făcute” și a susținut că Harvard Business School a făcut o greșeală în instrucțiunile sale de marketing, învățându-i pe studenți să creadă că își înțeleg clienții vorbind despre cine sunt sau ce caracteristici. ei au. În schimb, el a spus că trebuie să ne gândim la ce cauzează clienții să cumpere un produs sau un serviciu. De exemplu, el a descris cum clienții care cumpără un milkshake dimineața la McDonald's nu le pasă cu adevărat de un produs îmbunătățit, ei caută mai ales ceva de făcut în timp ce conduc pentru a-i menține logodni. El l-a citat pe Peter Drucker, care a spus că clientul cumpără rar ceea ce compania consideră că îl vinde.

În general, o bună parte a discursului a fost foarte asemănătoare cu cea pe care Christensen a susținut-o la Simpozion în 2011. Dar anul acesta a închis o notă spirituală și a spus că, în timp ce de obicei vedem feedback-ul mai imediat și mai tangibil cu privire la realizările în afaceri decât la acasă, „Dumnezeu nu angajează contabili în ceruri”. El a vorbit despre cât de important a fost pentru el să-și fi ajutat copiii, decât să fi învățat la Harvard Business School și a încheiat spunând publicului că „ai ales o profesie minunată”, pentru că oferă „multe oportunități de a ajută oamenii cu care lucrezi să devină oameni mai buni."

Scott Galloway: The Four Digital Giants

Scott Galloway, profesor de marketing la Școala Stern de la Universitatea New York, a vorbit despre cei patru giganti digitali - Amazon, Apple, Facebook și Google - și „ADN-ul lor ascuns”.

Autorul revistei The Four: The Hidden DNA of Amazon, Apple, Facebook și Google , Galloway a ținut o discuție amuzantă despre modul în care fiecare dintre aceste companii îndeplinește unele nevoi mai profunde ale oamenilor.

„Google este zeul nostru”, a spus Galloway și ne servește „nevoia noastră de superbeing”. El a menționat că 1 din 6 întrebări din Google nu au mai fost solicitate până acum.

„Facebook este inima noastră” și servește nevoia noastră de a iubi și a fi iubit. El a menționat că dintre factorii care par să determine cine va trăi peste 100, genetica este cel de-al treilea factor important, în timp ce factorii de viață sunt al doilea. Cel mai important semnal pare să fie legat de câte persoane aveți grijă.

"Amazon este intestinul nostru", a menționat el și a spus că, în istoria omenirii, am dorit întotdeauna mai mult, pentru că obezitatea ar putea fi o pedeapsă pentru a avea prea mult, pedeapsa pentru prea puțin a fost de multe ori înfometarea. Drept urmare, a spus el, conceptul „mai mult pentru mai puțin” este întotdeauna în vogă.

Cu toate acestea, Apple este "" mai jos în tors ". Galloway a spus că prima slujbă a unui bărbat este să supraviețuiască și a doua să-și răspândească ADN-ul, iar asta încercăm să facem în fiecare zi, chiar dacă nu în mod excesiv. În mod similar, el a spus că primul loc de muncă al unei femei este să supraviețuiască, iar al doilea să obțină cât mai multe oportunități de intrare pentru a găsi cel mai potrivit tată cu care să-și răspândească ADN-ul. Ideea articolelor de lux - cum ar fi cele pe care le vinde Apple - este să le semnalăm altora că aveți gene bune. Apple a spus ca o revistă de modă sau cel mai bun brand de lux, care a explicat de ce are marje mai mari decât alte companii.

Galloway a vorbit despre Google drept „gangsterul original” și despre cum Google și Facebook au reprezentat 103 la sută din creșterea pe piața publicității anul trecut. El a descris Facebook drept „cel mai de succes lucru creat de om din istoria lumii”. Și a spus că oamenii trec pe iPhone 8 și așteaptă iPhone X pentru că iese în evidență și strigă: „Am gene bune”.

Dar Galloway a petrecut cel mai mult timp vorbind despre Amazon și a spus că are cel mai mic cost de capital al oricărei companii din istorie și poate intra în orice afacere și să o preia; de exemplu, el a menționat că crește mai rapid în căutare decât Google. Alexa semnifică „moartea mărcilor”, a spus el, deoarece oamenii în viitor vor comanda pur și simplu un produs prin voce și aceasta este o oportunitate pentru Amazon să împingă propriile produse.

Totuși, Galloway a spus că „moartea retailului a fost exagerată” și a menționat că retailerii câștigați investesc în „informații organice” sau oameni, precum oamenii de vânzări de la Sephora, „tricourile albastre” de la Best Buy, sau baristii lui Starbucks.

El a prezis că una dintre aceste patru companii va achiziționa Cupa Mondială, March Madness sau Super Bowl în următorii ani.

Galloway a spus că mass-media veche a fost cooptată de cei patru mari, dar în ultimele luni, „viermele s-a transformat” și că căutăm scuze pentru a fi supărat pe tehnologie. El a vorbit despre modul în care aceste companii sunt acum învinovățite pentru evitarea impozitelor, pentru împingerea unor vești false și pentru monopoluri. El a numit Amazon „Darth Vader al industriei” și a spus că doar printr-un comunicat de presă poate distruge o industrie. El a menționat că acest lucru a provocat o scădere masivă a evaluării Kroger atunci când Amazon a achiziționat Whole Foods.

Galloway a concluzionat spunând că tehnologia era de 90% pentru binele omenirii și 10% pentru valoarea economică și a menționat lucruri precum Proiectul Manhattan și Misiunea Apollo. Acum, a spus el, „raportul a rămas în vigoare” și, în schimb, tehnologia este folosită mai ales pentru a vinde produse.