Techtomorrow: susținerea inovației

În fiecare an în Columbus, Ohio, TechTomorrow se concentrează asupra tendințelor și tehnologiei care remodelează IT-ul și peisajul de afaceri. Tema emisiunii din acest an, la Universitatea de Stat din Ohio, a fost o inovație susținută, în mod specific modul în care organizațiile pot îmbrățișa și profita din cele mai importante patru tendințe tehnologice din ultimii 25 de ani: social, mobil, analitic și cloud, cunoscute colectiv ca SMAC.

Mulți directori echivalează inovația cu „idei nebunești pe care nu le vor face niciodată”, a declarat Chris Potts, autorul consacrat al trilogiei FruITion și consultant în strategie de afaceri, pentru mulțimea de 300 de oameni.

Totuși, Potts susține că inovația nu este un „lucru” sau un proiect pe care îl faceți și apoi să reveniți la afaceri ca de obicei. Inovația este mentalitate, un proces continuu de reechilibrare a unei companii, astfel încât aceasta să fie alternativă mai stabilă sau mai deschisă la idei și experiențe noi. Și cloud computing și consumarea schimbă acest echilibru pentru toată lumea. Ele sunt furtuna perfectă a tehnologiilor convergente - consumarea absoarbe de fapt cloud computing-ul ca principalul motor la care trebuie să se gândească companiile.

Bustul Blockbuster-ului

„Internetul nu a ucis magazinul video”, a spus Potts, din recentul anunț al Blockbuster, că va închide toate cărămizile rămase și magazinele de mortar; mai degrabă, „inovația a ucis magazinul video”.

Blockbuster a fost optimizat la propriul joc de către Netflix, precum și de alte opțiuni de divertisment pe Internet, cum ar fi Amazon, YouTube, Roku, Apple TV și altele. Odată o companie foarte inovatoare, Blockbuster a ieșit din pas cu piața lor devenind prea stabil. Stabilitatea este excelentă pentru livrarea produselor existente către clienții existenți, dar inovația se referă la furnizarea următoarei generații de produse către următoarea generație de clienți, în timp ce se execută în continuare operațiuni și procese pe care clienții actuali le valorizează.

Potts arată că retailerul britanic de îmbrăcăminte Burberry este un exemplu excelent. În afaceri încă de la sfârșitul anilor 1800, compania mai face și vinde multe din aceleași stiluri pe care le-a vândut acum peste 100 de ani. În urmă cu aproximativ un an, Burberry a scos un avertisment privind profitul și a văzut că rezultatul acțiunilor se scufunda foarte repede ca urmare.

Ca răspuns, compania și-a propus să înțeleagă ce lipsea. După o reorganizare menită să pună mai mulți gânditori creativi în vârf, Burberry și-a re-selectat punctele de contact ale clienților pentru a fi cât mai perfect posibil. „Filozofia lor se referă la coerența experienței”, a spus Potts.

În state, acest lucru se numește vânzare cu amănuntul omni-canal, experiențial sau fără limită. Astăzi, prețul acțiunilor Burberry este mai mare ca oricând.

Gândire de sus în jos

Companiile care „obțin inovație” se străduiesc să facă față noilor piețe prin împrumutarea probabilității de previzibilitate și începe în sala de consiliu. Deoarece eșecul este o parte intrinsecă a procesului (până la 70% din noile idei ajung să fie abandonate - chiar și după investiții semnificative de timp și resurse), pentru majoritatea companiilor, inovația trebuie să fie de sus în jos.

"Acest lucru face ca mulți oameni din sălile de bord să fie inconfortabili", potrivit lui Potts.

Inovația nu poate fi doar păstrarea sau responsabilitatea unei zone ale companiei sau a unei poziții din suita C. Dacă CIO inovează, asta afectează celelalte roluri. Dacă OCM inovează, asta afectează CFO și CEO și așa mai departe. Același lucru este valabil dacă aduceți sau modificați roluri pentru a reflecta responsabilități diferite. Creșterea ofițerului digital principal este un bun exemplu. Care este acest rol? Ce va face această persoană? Orice ar fi, nu se va întâmpla izolat.

Deoarece schimbările tehnologice și inovația se întâmplă mult, mult mai repede în afara întreprinderii, consumatorul se află acum pe scaunul șoferului. Companiile probabil că nu vor mai câștiga niciodată terenul ridicat în această luptă, așa că trebuie să îmbrățișeze conceptul de a inova din „exteriorul”, căutând inspirația către piață, nu doar așteptând ca piața să îmbrățișeze orice produs nou sau îmbunătățit. să-l pui pe el.

Așadar, a inova înseamnă a da seama de ce are nevoie piața (și sperăm să dorească) și apoi să te proiectezi la acea experiență . Totul este vorba despre experiența de azi, nu de produse sau servicii. Pentru a valorifica această deplasare de modelele tradiționale de afaceri, companiile de succes vor deveni „afaceri orientate către experiență”.

„Ceea ce trebuie acum este, fără excepție, este să proiectăm întreprinderile noastre din exterior”, a spus Potts.

Vorbind la cina de deschidere cu o seară înaintea spectacolului, Lisa McCauley, vicepreședinte și director general al centrului Cyber ​​Innovations, de la Battelle, a făcut ecou din aceleași sentimente, citând „inovația incluzivă” ca una dintre următoarele valuri care vor modela modul în care companiile se angajează cu 2, 2 miliarde de oameni săraci și subestimați pentru a-și îmbunătăți viața și pentru a ridica nivelul de trai peste tot.

Uriașul Greif Bros. este un bun exemplu, a spus ea. După o călătorie în Asia, în cadrul căreia angajații care au asistat la femei care transportau apă în containere chimice vechi grele, compania a venit cu un rucsac de cinci litri care ajută, de asemenea, la igienizarea apei în timpul transportului. Rucsacul de apă Greif PackH2O a primit premiul popular 2012 al revistei Science Science, cel mai bun premiu. Până în prezent, Grief Bros. a oferit peste 100.000 de rucsacuri inovatoare.

Fără îndoială, acest produs ar fi putut fi dezvoltat mai întâi pentru o piață plătitoare, cum ar fi backpackers sau preppers doomsday (și ar putea fi convertit cu ușurință pentru această piață), dar a fost experiența de a vedea oamenii cu nevoie care au condus la dezvoltarea produsului, nu la profituri.

Așadar, dacă tot ceea ce merge înainte este mai întâi experiență, cum știți dacă organizația dvs. inovează suficient de repede sau în moduri corecte? Rezultatele financiare sunt cu siguranță o măsură bună. Costurile scad în timp ce profiturile cresc? Dacă da, acesta este un indicator bun pentru a fi pe calea cea bună - cel puțin deocamdată.

"Ceea ce este comun pentru toate acestea este ceva pe care ni l-au oferit romanii", a spus Potts, arătând o diapozitivă a celui mai vechi și mai lung apeduct din epoca romană încă în uz. "Ceea ce ne-au oferit romanii este să investească în durabilitate, utilitate și frumusețe. Când vine vorba de întreprindere, frumusețea este în experiența [clientului. Acest accent pe frumusețe este absolut ceva în care oamenii trebuie să investească."

Dezvoltarea unei culturi inovatoare

Din punct de vedere al culturii, companiile trebuie să ofere inovatorilor două lucruri: libertatea să pună întrebări „stupide” și să eșueze fără teamă.

"Eșecul este un fapt în inovare", a spus Potts într-o sesiune de despăgubire după-amiază, intitulată Cultura inovației. De fapt, Potts recomandă clienților săi să facă de fapt exerciții în jurul eșecului și modul în care vor face față. Succesul este mare, dar eșecul este mai frecvent, astfel încât îmbrăcarea acestuia într-o parte naturală a procesului va produce mari avantaje.

Panelistul Michael Luh, vicepreședinte al centrelor de excelență și inovație la producătorul de cilindri Worthington Industries, caută întotdeauna străini pentru echipele sale de inovare. Îi plac în mod deosebit oamenii care nu sunt experți în materie (IMM-uri) în domeniile pe care încearcă să le schimbe.

"IMM-urile sunt grozave", a convenit panelistul și cheful principal de închidere Srini Koushik, președinte și CEO, NTTi3, care se concentrează pe inovația deschisă pentru a îmbunătăți performanța organizațională, dar nu pun întrebări mut. Și, adesea, unele dintre cele mai bune idei vin din punerea unor întrebări de tip „mut”. Koushik folosește, de asemenea, "regula cu două pizza" a fondatorului Amazon, fondatorul Jeff Bezos. Dacă echipa nu poate fi hrănită de două pizza, atunci este prea mare.

Pentru companiile care au devenit prea stabile și, prin urmare, prin definiția lui Potts, nu foarte inovatoare, Luh recomandă o formulă încercată și adevărată pentru a reveni pe calea inovației: câștiguri mici. El se concentrează, de asemenea, pe instruirea managerilor de nivel mediu, sergenții oricărei organizații, cum să îmbrățișezi mentalitatea unui inovator. Acest lucru este esențial, deoarece acesta este grupul care va avea sarcina de a îmbrăca orice modificări sunt visate în vârf.

În cele din urmă, inovația se referă la oameni, a spus Koushik. Trebuie să găsiți oameni care sărbătoresc învățarea peste succes, de exemplu, precum și oameni liberi de frica de a fi judecați, de frica de necunoscut și să le oferiți instrumentele de care au nevoie pentru a merge mai departe.

Koushik se concentrează pe șapte blocuri de construcții pentru a face acest lucru:

1. Îmbrățișarea creativității și jucăușului;

2. Acceptarea eșecului;

3. Găsirea unor lideri care inspiră și activează;

4. Acceptarea diversității gândirii și a experienței;

5. Oferind oamenilor timpul de gândire;

6. Oferind oamenilor capacitatea de a experimenta; și

7. Îmbrățișarea dorinței de schimbare

"Dacă inovația este ceea ce încercați să conduceți, doriți cu adevărat să căutați oameni care acționează într-un anumit mod", concluzionează el. "Nu este vorba de manageri. Este vorba de lideri."