De ce domino’s este acum o companie de tehnologie care vinde pizza

Tehnologia digitală transformă companii de tot felul, de la jucători industriali precum GE și Monsanto la retaileri precum Domino's. Săptămâna trecută, am participat la conferința Agenda 16 a IDG, unde liderii tehnici din multe organizații mari au discutat despre modul în care companiile lor se schimbă și cum să conducă printr-o astfel de transformare. Iată câteva dintre secțiunile mai interesante:

Domino

Am fost impresionat în special de schimbările la Domino's, compania de pizza. Dennis Maloney, Chief Digital Officer, a explicat călătoria companiei de cinci ani pentru a primi jumătate din comenzile sale online, culminând cu lansarea suitei sale de aplicații AnyWare.

Procesul a început în 2008, când era clar că „clienții au dezvoltat un dispreț pentru produsul nostru”. Până la începutul anului 2010, compania a lansat o nouă pizza, cu o campanie de marketing în jurul modului în care compania știa că vechea pizza este proastă și cum a fost începutul unei „transformări a pizza”. Acest lucru a fost mai mult decât vânzări și a fost și despre modul în care compania opera; Domino a devenit o companie „brutal cinstită”. El a spus că compania înțelege că este o lucrare în desfășurare și că susține o filozofie inovatoare de filmare pentru lucruri mari.

Apoi, compania a decis că în loc să fie o companie de pizza care să aibă tehnologie, va deveni o companie de tehnologie care vinde pizza, cu scopul de a vinde 50% din pizza ei prin vânzări digitale până în 2015.

Primul pas a fost tratarea organizației. Pentru a face acest lucru, el a declarat că grupul CMO responsabil cu publicitatea și marketingul și grupul CIO responsabil cu tehnologia de comerț electronic trebuie să lucreze împreună ca o singură echipă. Compania a obținut două victorii timpurii - Domino’s Pizza Tracker, astfel încât consumatorul să poată spune când pizza a fost în cuptor și când a fost pe drum; și un „constructor de pizza” vizual. Acestea au fost atât succesul experienței consumatorilor, cât și câștigurile tehnologice pentru companie.

Următorul pas a fost schimbarea infrastructurii, care a început cu crearea unui „profil de pizza”, care să permită clienților să salveze preferințele, informațiile de plată și locația, trecând de la 25 de clicuri la cinci clicuri.

Următorul pas a fost acela de a obține clientul la bord. Aceasta a implicat un program de marketing bazat pe transparență, inclusiv postarea unui feed de Twitter pe pagina sa de pornire care includea fiecare tweet - pozitiv sau negativ; trecerea de la fotografii alimentare profesionale la fotografii cu pizza reale, adesea trimise de clienți; postarea comentariilor de pe Twitter pe un panou publicitar în Times Square „bun, rău sau urât;” și punerea camerelor într-un magazin Domino cu fluxuri online, astfel încât clienții să poată vedea ce se întâmplă în magazin. Scopul a fost să crească încredere și loialitate, atât pentru consumatori, cât și în cadrul companiei.

Domino a lansat recent platforma AnyWare, începând cu Dom, un asistent virtual pentru comandă, pe care Maloney a descris-o cea mai strânsă aplicație vocală integrată dintr-o platformă de comerț electronic. Acest lucru permite comandarea prin Ford Sync, Samsung SmartTV (inclusiv capacitatea de urmărire), ceasuri inteligente (Pebble, Android, iOS), tweet-uri și SMS, folosind un emoji. Toate acestea au implicat o mulțime de tehnologii, cum ar fi conversia mesajelor text în sistemul de comandă POS al companiei, precum și că Domino a devenit una dintre primele companii care a făcut comerț electronic pe Twitter. Cel mai recent, compania a lansat comanda prin Amazon Echo. Toate acestea au dus la o campanie de marketing bazată în jurul acestei tehnologii.

După cinci ani de muncă, a spus Maloney, compania face acum 2 miliarde de dolari în comerț electronic, mai mult de jumătate din vânzările sale și a înregistrat o creștere a vânzărilor cu două cifre timp de șase ani. Acum, compania a construit o mașină cu un cuptor de pizza în spate. El a spus că Domino’s a fost „doar o companie de pizza”, dar și o companie de marketing și tehnologie, pentru că nicio companie nu mai este doar un lucru.

Monsanto

Jim Swanson, CIO din Monsanto, a vorbit despre necesitatea unei tehnologii digitale care să sprijine productivitatea alimentară crescută, despre care a spus că este necesară pentru a sprijini o populație globală în creștere, chiar dacă vor fi disponibile mai puține terenuri pentru uz agricol.

El a vorbit despre modul în care compania are o „abordare a sistemelor” folosind reproducerea, biotehnologia, protecția culturilor, știința datelor și biologice pentru a crește productivitatea alimentară și a spus că consideră că nu putem doar să creștem productivitatea alimentară, ci și să restabilim 160 de milioane de hectare la natura până în 2060.

Swanson a spus că compania se gândește în termeni de trei „orizonturi” pentru agricultură digitală. Primul pas este productivitatea digitală pentru afacerea principală existentă, cum ar fi punerea senzorilor pe tractoare sau utilizarea unei „conducte predictive” unde poate simula impactul diferitelor semințe în diferite medii. Următorul pas este acela de a se angaja în afaceri adiacente, cum ar fi utilizarea datelor pe care le colectează pentru a furniza produse și servicii noi; iar ultima este crearea unei valori mai largi a ecosistemului.

O cheie pentru toate acestea este utilizarea de analize pentru a extinde cunoștințele pe care fermierii le au, de la semințe la economia globală. Începe cu un concept numit „Agricultură de precizie”, care folosește rezultatele mapării câmpului, o înțelegere a semințelor și a echipamentelor utilizate și recomandări pentru creșterea randamentului. (Am auzit lucruri similare de la John Deere la Mobile World Congress. Luna trecută.)

El a vorbit despre creșterea valorii acționarilor, productivitatea angajaților, impactul societății și valoarea clienților și m-a interesat în mod special gândurile sale despre utilizarea digitalului pentru a ajunge la fermieri, în special la sutele de mii de fermieri de pe piețele emergente.

GE

Neeraj Vijay, CIO al GE Flow and Process Technologies, o piesă de 1, 2 miliarde de dolari a GE Oil & Gas, a explicat FastWorks, programul de inovație al companiei și de ce eșecul este important pentru a putea schimba rapid. Pe lângă faptul că este CIO, el acționează ca antrenor FastWorks pentru GE, pe care l-a descris ca parte integrantă a schimbărilor la GE. El a menționat că compania de ansamblu, care se gândește la sine ca pe o „pornire veche de 124 de ani”, intenționează să aibă venituri digitale de 10 miliarde de dolari până în 2020.

În FastWorks, accentul este pus pe inovație, inclusiv pe învățarea cum să eșuezi. Niciun proiect nu este prea mare pentru a eșua, a spus Vijay. „Vrem să eșuăm cât mai repede, cât mai devreme, cât mai repede și să învățăm de la el”, a spus el. Obiectivele generale includ să faci lucrurile mai repede, testarea presupunerilor tale, păstrarea clientului în centru, scalarea soluțiilor pentru a conduce succesul și a lucra mai mult în colaborare. El a spus că aceasta se bazează pe principiile Lean Startup, dar într-un mod GE, și nu este un program discret, ci în schimb o călătorie către crearea „unei culturi de experimentare”.

El a spus că accentul pe eșecul rapid este o schimbare de 180 de grade din procesul Six Sigma pentru crearea de produse de calitate pentru care GE a fost cunoscut în ultimii 50 de ani.

A arătat Cadrul FastWorks, modul în care compania gândește despre proces. Aceasta presupune săritura presupunerilor de credință; crearea unui „produs viabil minim”; dezvoltarea metricilor de învățare; decizia de a pivota sau persevera; satisfacerea nevoilor clienților; și crearea unei soluții potențiale.

Partea cheie aici este că există o mulțime de idei, dar ceea ce este important este să creăm ceva ce poate fi testat, cu valori reale, astfel încât să puteți decide dacă să continuați să investiți în proiect sau să pivotați și să schimbați direcția.

De exemplu, el a descris un concept pentru gestionarea unui vehicul cu gaz natural comprimat, care ar putea măsura kilometrajul, timpul de conducere în siguranță și informații de întreținere, toate destinate șoferului. Dar după ce au dezvoltat o versiune rapidă timpurie, au arătat-o ​​unui client-cheie care a explicat că este fain, dar nu a rezolvat problema reală, care este gestionarea flotei.

În cadrul IT, el a vorbit despre utilizarea acestui proces în realizarea unui sistem ERP. În loc să schimbe simultan întregul sistem, el a vorbit despre o lansare europeană, care a fost în primul rând live pentru un produs pentru un client, apoi s-a extins la celelalte funcții, cu patru reduceri diferite.

În plus, el a vorbit despre cum în loc de recenzii anuale de performanță, GE s-a mutat într-un sistem în care oricine poate oferi feedback „să ia în considerare sau să continue” în orice moment, ceea ce duce la îmbunătățirea continuă a performanței.

În general, el a spus publicului să conteste modul în care lucrați, să asculte clienții dvs. și să nu se teamă să nu dea greș. Marea întrebare, a spus el, este "Vrei să fii perturbat sau să fii perturbătorul?"

Merck

James Ciriello, AVP IT Planning and Innovation, Merck & Co., a declarat că compania sa ar putea fi la cinci ani în urmă de Monsanto și GE atunci când vine vorba de transformarea digitală completă a întregii organizații, dar a spus că este angajată să se schimbe, ca parte a „ o călătorie de la integrare la diferențiere ".

Istoric, a spus el, organizația de sănătate umană din Merck a acționat mai mult ca o multinațională, cu 100 de companii diferite în loc de o singură organizație globală, iar IT-ul a fost deseori privit în principal ca un centru de costuri.

Compania și-a schimbat în mod substanțial organizația, punând mai mult accent pe modul în care tehnologia poate îmbunătăți linia de vârf a organizației, în loc să se gândească doar la costurile de bază.

El a spus că aceasta implică trei schimburi. Primul a fost accentul pus pe productivitatea întreprinderii, în loc de investiții silente într-o divizie sau alta. Al doilea este trecerea de la „productivitatea bazată pe procese” la „productivitatea bazată pe informații”, incluzând o utilizare mai bună și mai largă a analiticii. El a spus că compania nu a fost deosebit de intensivă în domeniul IT, dar probabil că va deveni mai mult în viitor, datorită unui „pacient din ce în ce mai vizibil” folosind tehnologii precum înregistratoare medicale electronice, purtătoare și biosenzori, genomică și microbiomi. Cea de-a treia schimbare a reprezentat o nouă concentrare asupra acoperirii și gamei de IT, gândindu-se nu doar angajații care folosesc sisteme IT, ci și pacienții, medicii și furnizorii. Acest lucru necesită un portofoliu diferit de aplicații și o schimbare de la o perspectivă centrată pe angajați la una centrată pe ecosistem.

Aceasta a fost o strategie bună, a spus el, dar compania nu a avut structura care să o facă să funcționeze, angajații IT fiind răspândiți în toată organizația și o mare parte din munca subcontractată. Merck se mută la un model cu trei hub-uri mari pentru angajații IT, în Branchburg, NJ, Singapore și o nouă instalație la Praga. Înainte, a spus el, doar 20 la sută dintre angajații IT erau la aceste hub-uri; acum este de 60 la sută și aceasta a îmbunătățit productivitatea.

Ciriello a spus că sugerează că Merck se va transforma într-o organizație bazată pe date peste noapte este o întindere, dar că compania se concentrează mai mult pe analitice, folosind atât date interne cât și externe. În același timp, se lucrează la schimbarea sistemelor de întreprindere. Toate acestea necesită o schimbare culturală uriașă pentru mulți angajați, a spus el, iar un avantaj al reunirii tuturor oamenilor, cum ar fi în centrul Praga, a fost crearea unui mediu pentru schimbare.

FCC

De asemenea, m-a interesat în mod deosebit transformarea uriașă la Comisia Federală de Comunicare, după cum a explicat CIO David Bray. El a ajuns la FCC la sfârșitul anului 2013, alăturându-se unei organizații care a avut 9 CIO-uri în ultimii 8 ani și care avea 270 de sisteme pentru 1.750 de angajați, sistemul mediu de 10 ani, iar 85 la sută din bugetul IT va susține. sisteme de moștenire. Doi ani mai târziu, FCC nu are acum sisteme pe premisă și cheltuiește doar 50 la sută din bugetul său IT pe sisteme moștenite.

„Cel mai important lucru pe care îl face CIO nu este eficiența”, a spus Bray. „Este agilitate”. El a spus că obiectivele sale la FCC în ordine au fost agilitatea, rezistența și apoi eficiența.

El a menționat că problema abordării sistemelor moștenite este una cu care se va confrunta fiecare organizație. Chiar și startup-urile de astăzi vor avea sisteme moștenite în cinci ani, astfel încât îmbunătățirea continuă este importantă.

O mare schimbare a fost mutarea tuturor sistemelor în cloud public sau către furnizorii de servicii. Cu 400 de persoane în IT, el a spus că nu are personalul de securitate pentru a face față amenințărilor statelor naționale. Furnizorii mari de cloud public au mai mulți profesioniști în securitate, așa că oferă o mai bună rezistență, a spus el.

El a avut câteva idei interesante despre abordarea schimbării într-o organizație tehnică. Diversitatea a demonstrat că este important să aibă multe abilități, dar a spus că acest lucru funcționează numai dacă toată lumea are aceleași obiective. El a vorbit despre „puterea marginii” și despre modul în care managementul de sus în jos a fost eficient, dar nu reușește într-o lume în schimbare rapidă, așa că trebuie să abilizați angajații de la margine. Ca exemplu, a spus el, a creat 18 „întreprinzători” cărora li s-a acordat mult mai multă autonomie în gestionare și cheltuieli decât au avut anterior. Și a vorbit despre puterea unui ecosistem și a înțeles că nu ar trebui să existe proiecte IT, ci mai degrabă proiecte de afaceri sau organizaționale.

El a menționat că schimbarea nu este ușoară și i-a încurajat pe liderii să dea jachete cu fulgi. El a spus: CIO-urile trebuie să fie și să îmbrățișeze „agenții de schimbare”.